营收半年破千亿，利润三位数增长
各大企业年中报陆续发布，“家电三巨头”2021年年中成绩姗姗来迟，但终于还是不负众望。
格力电器2021年上半年实现营收910.52 亿元，同比增长31.01%；其中净利润为94.57亿元，同比增长48.64%，净利润水平仅回到2017年上半年水平，但整体表现向好，创收最高。
美的集团2021年上半年实现营收1748亿元，实现三巨头中最高同比增长25.14%；实现归母净利润达150亿元，同比增长7.76%，夺得营收利润双冠军地位。但需要注意的是，美的二季度盈利负增长，净利润同比下降7.32%。
在美的、格力公布业绩的同一时间，作为三巨头之一的海尔也带来了亮眼的成绩单。
在海尔智家1116.19亿的总营收中，电冰箱、洗衣机、空调、厨电依旧是主力，其中，电冰箱业务实现收入336.37亿元，占比30.14%；洗衣机业务实现收入249.88亿元，占比22.39%；空调业务、厨电业务分别实现收入216.27亿元、169.18亿元，占比分别为19.38%、15.16%。
海尔智家能够取得优异的成绩并非没有原因。一方面，在剔除了卡奥斯业务之后，海尔智家2021年上半年的收入较2020年同期增长 27.2%，同口径下销售费用率、行政费用率分别较2020年同期下降1.6个百分点、0.8个百分点。
另一方面，则是公司业务创收，特别是海外业务盈利显著提升。根据财报显示，2021年上半年海尔智家中国区业务收入达535.91亿元，同比增长29.9%，占到总收入的48.01%。公司海外业务实现营收569.16亿元，同比增长23.4%；实现利润收入为32.20亿元，同比增长113.4%；经营利润提升了2.4个百分点达到5.7%。
根据公司年报披露，在海尔智家主要着重的六大国际市场中，公司美国市场收入增长19.8%达到 353.24 亿元，欧洲市场收入增长34.9%达到90.94亿元，澳新市场收入增长38.6%达到 34.59 亿元，南亚和东南亚市场也分别增长44.9%、23.8%，收入分别达39.26亿元和26.11亿元，只有日本市场收入下降 1.1%，仅为17.78亿元，虽然一个市场失利，但其余占据大头的五大市场已经给海尔带来了庞大的市场收入。
海尔能够将产品远销海外，并且占据庞大的国际市场，并非没有原因，这与其着重质量和品牌的三十五年发展历程有着密不可分的联系。
一把大锤，砸出35年的品牌之路
说起海尔，很多80后、90后对它的记忆起源于1995年的一部动画---《海尔兄弟》，《海尔兄弟》是由海尔集团、北京红叶电脑动画制作技术有限公司联合出品的科普动画片，该片拍摄历时八年，最后一部于2001年5月封镜，是2001年中国最长的动画片，也因为这部动画片，海尔的品牌飞入了寻常百姓家。
实际上，除了《海尔兄弟》以外，海尔同样有着自己独具特色的品牌之路，海尔的品牌是用一把大锤砸出来的。
1984年，35岁的张瑞敏被派到一家濒临倒闭的“青岛日用电器厂”当厂长，欢迎他的是53张请调报告，工人上班8点钟来，9点钟就走人，彼时的工厂状态极差，资产负债抵消依旧亏损147万元。
但张瑞敏并没有气馁，上任后就制定13条规章制度，彻底改变工厂环境，随后张瑞敏从德国利勃海尔引进了一条冰箱生产线，以此来提高工厂的生产水平，然而，好的设备并没有完全改善工厂的产品。
1985年，张瑞敏收到用户投诉工厂的电冰箱质量有问题，通过核查，在工厂400多台电冰箱的库存中有76台不合格，当时的张瑞敏并没有听取旁人的建议将不合格的电冰箱低价卖给员工，而是召开全体员工大会，让员工亲手用大锤将这76台电冰箱一一砸烂。要知道，彼时一台电冰箱两千多元，是一个工人三年多的工资，虽然张瑞敏知道并不是把冰箱砸掉质量马上就好了，但是却能够通过这件事真正提高员工的品牌意识。
1988年12月，海尔获中国电冰箱史上的第一枚质量金牌，奠定了海尔冰箱在中国电冰箱行业的领军地位。2004年1月31日，世界品牌实验室正式评出“世界最具影响力的100个品牌”，海尔以第95位名列其中。
砸电冰箱只是张瑞敏的第一砸，第二砸则是力排众议砸了仓库。
2008年，美国“次贷危机”引发了全球性金融风暴，当时的海尔在张瑞敏的主导下从以企业为中心向以用户为中心转型，从制造业向服务业转型。
2008年8月28日，张瑞敏及海尔决策层提出要取消DC库，市场人员和工厂客户都不认同，然而张瑞敏和他的决策层还是顶住压力改变了海尔的供应链流程：周下单、下周单，按单生产。也正是张瑞敏及时通过订单模式和流程的变革，让海尔把货放在公路上和集装箱上，实现即需即供。
供应链流程的改变让海尔躲过了金融危机，在中国市场零售大幅下滑，行业的库存大幅上升的情况下，海尔的库存处理得恰到好处。
1999年，张瑞敏投资3000万美元在美国建立海尔美国工业园，生产家电。当时张瑞敏海外投资的理念是“先有市场，再有工厂”，在外界基本都不看好的情况下，海尔向美国出口了50万台冰箱。
在张瑞敏海外建厂的决策中可以看到，他先用产品赚回了在海外建厂的资金投入，实现了盈亏平衡，其次凭借美国建厂的优势就地收集信息，就地技术开发，不仅节省产品的运输时间，还节省了由订单到生产的时间，保障了生产需求的快速反应。
最后则是“美国制造”的标签，让海尔避免被针对的实现与美国企业公平竞争，真正做到了和海外市场的无缝衔接。
从海尔品牌化并远征海外的发展过程中，张瑞敏的谋划已经一步步展现在所有人的眼前，海尔的全球化布局和本土化运营，帮助公司建立起多品牌、跨产品、跨区域的研发、制造、营销的三位一体模式，实现自建、互联及协同运作。
时至今日，海尔智家在全球已经拥有122个工厂，其中海外工厂就高达59个，而海尔的品牌也已经深入人心。
品牌全球化：不求最强，但求最全
相比格力、美的在空调等家电上的专精，海尔更专注于产品策略上布局，当然，这并不是说海尔就放弃了质量，相反在质量上虽然海尔不着重于攻克核心技术，但却依旧舍得花钱。
就以空调这一产品为例，海尔的空调没有自家的压缩机，一般都是采购的海立压缩机，而柜机全系用的也是日系压缩机。而格力拥有自己压缩机工厂---凌达，美的也有自己的压缩机工厂---美芝，他们也只有在生产高端机型才会用到日系压缩机，从这个层面来看，虽然海尔没有压缩机这样的核心技术，但在核心技术上还是舍得砸钱。值得一提的是，海尔柜机三级能效的有电子膨胀阀，这是格力、美的都没有的。
在海尔多元化和国际化的生态链布局上，类似空调业务没有自产核心硬件类型有很多，例如2007年面世的卡萨帝系列自研高端品牌，其中的冰箱主要用的是巴西的恩布拉科压缩机、意大利的扎努西压缩机、日本松下压缩机以及浙江的加西贝拉压缩机。
虽然品牌的核心硬件并非公司自产，但依旧给公司带来不菲的利润收益，今年上半年，卡萨帝收入增速达74.4%，稳居高端市场第一。其中，空调业务实现收入同比增长124.6%，厨电业务实现收入同比增长164.5%。而在市场占比上，卡萨帝冰箱份额达到37.9%，滚筒洗衣机份额达到78%，空调份额达到31.2%。
市场这么大，核心硬件却不是自产，很多人可能想不透这样的产品为什么会有竞争力，原因其实很好理解，虽然个别核心硬件不是自产，但并不代表海尔没有自己的技术，据不完全统计，仅1999年，海尔日均申请专利达1-2件，商品化率超过90%。在2021年“全球智慧家庭发明专利排行榜”中，海尔智家以1868件专利夺得榜首，连续5次排名全球第一，强大的研发实力给海尔的品牌化打下了坚实的基础。
目前，海尔智家旗下已经有七大国际化品牌，分别是海尔、卡萨帝、统帅、GEA、斐雪派克、AQUA、Candy，值得注意的是，海尔旗下的七大品牌全部主打高端和次高端市场，且每个子品牌也都是全球化运营。
实际上，海尔占领国际市场的过程并不简单，拿下北美市场的过程就可以说是个奇迹，毕竟美国对中国企业一直以来都并不友好。
从最初在外界的质疑声中到美国建厂，海尔可以说是从零开始，但他却比三星和LG更受美国喜爱，为什么？因为本土化。
1999年，海尔是在南卡罗莱纳州购买了一块44.5万平方米的土地，建立美国海尔工厂，2002年又买下原格林尼治银行大厦作为海尔美国贸易公司的总部，这等于是海尔坚定表达了其家电事业美国本土化的决心，而且20年来一直安分守己，深得南卡罗莱纳州信任，这给海尔在美国的发展打下牢固的基础。
2016年6月7日，海尔打败伊莱克斯完成了对通用电气（GE）家电的整合，在北美市场一跃成为与惠而浦、伊莱克斯匹敌的三巨头之一，通过收购GE家电事业部，到2019年，海尔+GEAppliances双空调品牌市场占比达27.2%，实现市占率第一，海尔+GEAppliances双洗衣机品牌市占率达到15%，市占率第三；冰箱市占率20%，仅次于惠而浦。
但是，海尔盯上的不仅仅是北美市场，而是整个国际市场。
根据Euromonitor数据显示，2019年，海尔在北美、西欧、东欧、澳新、日本、印度、马来西亚等地区大家电的市场份额分别21.1%、6.9%、7%、14.8%、10.8%、4.3%、7.8%，在2015年-2019年五年内，市场份额分别提升18.3、4.8、5、2.8、0.4、-0.6、-0.2pct，市场增长显著。
截止2020年，2020年，公司在亚洲大家电市场零售量排名第一，市场份额18.6%；而在北美、澳新市场排名已攀至第二，分别占市场份额为22.0%、13.4%；在中东、非洲和欧洲占据市场较少，前两者市场份额合计8.4%，后者为7.2%，排名分别在第三和第五。
海尔能够取得当下的成绩显然并不容易，在国际品牌林立的市场中抢占份额，无异于在别人的家里抢食。因建厂在国外，海尔既无法享受国内产业的政府补贴，也无法做到低价生产，在惠而浦、西门子、博世、美诺、三菱、日立、松下、夏普、三星、LG、飞利浦等众多国际巨头环伺的情况下，海尔只能依靠产品质量、技术和售后服务取胜，也正是这样强敌林立的环境所迫，海尔才不敢在质量和品牌上有所懈怠，毕竟，国际化生存战的强度远远比国内竞争更大，因为它涉及的利益并非只在企业层面，更有国家层面，一旦质量被认为有问题，那将是致命的。
而幸运的是，在国际化的品牌战中，海尔一直坚持自创品牌，并成功将自身从一个产品主导型企业变成一个超级生态品牌，这也给海尔在未来的市场竞争中打下雄厚的品牌基础。
未来，生活的智能化、生态化必为大趋势
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